新一輪國際間產(chǎn)能合作的背景下，轉(zhuǎn)變集團內(nèi)部治理模式，能否為提高“走出去”效率打開一扇窗?

成立20余日，中國電建國際工程公司的首次亮相足以令人矚目。

2016年3月30日上午，中國國家主席習近平與捷克總統(tǒng)澤曼在首都布拉格共同出席中捷經(jīng)貿(mào)合作圓桌會，在兩國元首的見證下，中捷雙方總計簽署了60億歐元以上的項目，涉及領(lǐng)域涵蓋金融、基礎(chǔ)設(shè)施、核電、風電等。

其中，中國電建集團電建國際工程公司代表與捷克合作方簽署了水運走廊項目合作協(xié)議。這是電建國際公司于成立后首度在國際市場亮相。

此前的20天，即2016年3月10日上午，電建國際在北京揭牌成立。電建國際的功能定位是，重組中電建集團的國際業(yè)務(wù)，整合海外事業(yè)部、水電國際公司和水電顧問國際公司。這被集團認為是“解決制約企業(yè)做優(yōu)、做強、做大的深層次問題的又一歷史性改革”。

整合抱團實為重組磨合?

實際上，自2011年重組成立以來，為了推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，形成資源集約化、管理扁平化、配置專業(yè)化的大運行體系，中電建一直在推進多個維度、多種形式的改革。

上一輪電力體制改革“主輔分離”之后，中電建由中國水利水電建設(shè)集團公司、中國水電工程顧問集團公司、國家電網(wǎng)公司和南方電網(wǎng)公司“三方四家”共105家子企業(yè)組成，跨越了東西南北14個省(區(qū)、市)，覆蓋勘測設(shè)計、電力施工、裝備制造等多個類別的機構(gòu)和公司。

中電建在成立三周年時曾總結(jié)，中電建的重組涉及人員40多萬，參與重組的企業(yè)發(fā)展水平參差不齊，多數(shù)企業(yè)從事著產(chǎn)能嚴重過剩且同質(zhì)化競爭嚴重的低端業(yè)務(wù)，少數(shù)企業(yè)資不抵債。

剛成立時，中電建集團對水電建設(shè)集團和水電顧問集團暫按子公司管理，對電力設(shè)計、施工、制造企業(yè)暫按業(yè)務(wù)性質(zhì)實行事業(yè)部管理，形成“集團公司總部-子集團總部”的兩級總部組織架構(gòu);兩年過渡之后，“兩級總部”再次整合，并開始了對子企業(yè)的區(qū)域化、專業(yè)化重組。例如，湖北片區(qū)的湖北省電力勘測設(shè)計院、湖北宏源電力公司、湖北電建一公司、湖北電建二公司，就重組設(shè)立為中國電建湖北工程集團公司。截至2015年底，中國電建直接管理的子企業(yè)數(shù)量從成立時的105家減少到84家。

這種重組也不僅局限于某個區(qū)域。近兩年來，中電建逐漸建立起一批專業(yè)化平臺公司：2015年5月，以房屋建筑工程施工總承包為核心業(yè)務(wù)的“中電建建筑集團有限公司”在北京揭牌成立;2015年7月銀監(jiān)會批準中電建籌建財務(wù)公司;還有航空港建設(shè)、水務(wù)環(huán)保等新業(yè)務(wù)公司。

眼下掛牌的電建國際可視為中電建從區(qū)域性治理向?qū)I(yè)化平臺運作轉(zhuǎn)變的又一嘗試。

國際市場為何各自為戰(zhàn)?

事實上，中電建下屬一些成員企業(yè)遠在集團成立之前就在不同程度上開展海外業(yè)務(wù)。以巴基斯坦市場為例，湖北電建1983年就以分包方式承建了該國21萬千瓦 GUDDU電站安裝工程;1987年中，水電十三局以勞務(wù)輸出的方式承接實施了巴基斯坦KPOD/DPOD排渠重建工程土方施工;1995年底，中國水電總公司以自主品牌中標巴基斯坦帕特菲德灌渠7A7B工程，實現(xiàn)在國外承接項目的突破。

中電建在成立之初也明確了“國際優(yōu)先發(fā)展”的戰(zhàn)略。經(jīng)過20余年的發(fā)展，中電建成員企業(yè)參與國際市場競爭的除水電國際、顧問國際、山東電建等平臺公司外，還有山東電建三公司、水電十三局、湖北工程、上海電建、四川院等具備營銷履約一體能力的子企業(yè)，其他各子企業(yè)也在不同程度地直接參與國際市場競爭，成員企業(yè)駐外機構(gòu)總數(shù)達到302個，甚至在個別國家多達11家成員企業(yè)設(shè)有境外營銷機構(gòu)。截至2015年底，中電建超過50%的業(yè)務(wù)營收來自國際市場，已擁有全球50%的水利水電建設(shè)市場份額，這一比例在中國電力行業(yè)首屈一指。

各成員企業(yè)雖然在不同程度上打開了海外市場，但新成立的電建國際董事長孫洪水此前在接受媒體采訪時指出，由于缺乏統(tǒng)籌管理和統(tǒng)一規(guī)劃，集團旗下同一地區(qū)、同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的子公司各自重復(fù)配置，甚至在同一國別、同一項目上各自營銷、同時公關(guān)。

有電力建設(shè)同行表示，越來越多的中國公司開始“走出去”，導(dǎo)致各自壓低價格，項目利潤越做越薄。去國外投標，有時甚至遇到五、六家中國公司在競爭同一個項目。于是，還沒等集團統(tǒng)一布局，同一集團的下屬企業(yè)如果在同一國別市場都有所布局，在一些項目中就自行組成聯(lián)合體來和其他企業(yè)競爭了。

另一方面，多數(shù)項目所在國都缺電，但同時也缺乏資金，電力建設(shè)“走出去”的模式正在從單一的工程建設(shè)向投資帶動工程轉(zhuǎn)變，而這意味著需要更復(fù)雜而長期的風險控制和更強的融資能力。

也就是說，國際市場的競爭環(huán)境，尤其是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域，對中國企業(yè)開展跨國經(jīng)營與整合規(guī)劃提出了新的要求。

新的管控模式能否生效?

此外，國內(nèi)能源消費增長正在換擋減速。在2016年3月19日召開的經(jīng)濟形勢與電力發(fā)展分析預(yù)測會上，國家能源局規(guī)劃司副司長何勇健指出，“十三五”電力需求年均增速預(yù)測在3.2%-5.9%之間。

“未來很可能沒有多少項目可干，僅靠國內(nèi)市場難以支撐企業(yè)的發(fā)展?！睂O洪水在接受媒體采訪時說。

隨著國內(nèi)電力建設(shè)市場逐漸飽和，國內(nèi)各企業(yè)“走出去”的內(nèi)生動力也許會越來越強，如果此時仍然缺乏整體規(guī)劃與策略，集團內(nèi)部企業(yè)“單兵突進”的劣勢可能會更加突出。

為了海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，中電建先是成立海外事業(yè)部，2014年底又成立海外區(qū)域總部。當時，有分析人士稱，海外總部改變了原有的國際高端市場總公司集中營銷、中低端市場子公司自主營銷的海外業(yè)務(wù)模式，改由海外總部統(tǒng)一營銷和管理，而此次成立的電建國際在原先水電國際的基礎(chǔ)上擴展而來，對子企業(yè)，特別是事業(yè)部管理企業(yè)的國際業(yè)務(wù)進行全面引領(lǐng)和管控。

據(jù)媒體報道，2016年，電建國際將進一步細化對區(qū)域總部的具體管控模式，加大推進海外區(qū)域總部事業(yè)部制建設(shè)力度，整合、統(tǒng)籌配置目前各子企業(yè)的駐外機構(gòu)和海外營銷資源，向?qū)俚鼗?jīng)營方向邁進，并把有經(jīng)驗、有能力的人員充實到區(qū)域總部。

經(jīng)過一個培育期后，在各子公司進行項目投標之前，集團國際公司可能加強協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌，并對區(qū)域市場制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，一些項目可能由集團國際公司投標。有分析人士認為，隨著國際市場競爭日益激烈，在資本、效率等方面“單兵”開發(fā)新市場的力量有限，重組整合海外資源可能更有助于開拓國際高端市場。

不過，每家公司的具體情況有所不同，在競爭日益激烈的國際市場上，涉及各自營收問題，這可能成為集團未來協(xié)調(diào)的難點所在。此外，可能還要考慮，已經(jīng)在某些國別深耕多年的下屬公司可以說在當?shù)鼐哂幸欢ǖ钠放菩?yīng)，是否有必要在這些區(qū)域或國家重新建立“電建國際”的品牌。